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技术一号位的方法论《个人篇》——人成长的本质以及如何构建个人成长路线图

简介: 不论你是职场新人还是35岁的职场“老人”,成长是每个职场人都绕不开的话题,同时也是贯穿每个人职业生涯的痛点。本文主要帮助读者建立起对个人成长的认知,然后在此认知的基础上让大家理解成长的本质,最终通过文章的引导,来帮助读者完成个人成长路线图的确定以及落地实践。
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一、背景

成长是每个职场人都绕不开的话题,同时也是贯穿每个人职业生涯的痛点。不论你工作了多久,不论你当前身处什么样的平台,不论你当前负责什么样的业务,在你的工作领域范围内,每天都有层出不穷的问题逼迫着你去学习很多东西,可是很多时候你会发现,学习并不等于成长。不同的阶段你的学习重点不同,体现你成长的东西也看似不同,但是它们背后却有着万变不离其宗的主线,只有抓住了这根主线,才算弄明白了成长的真谛。


纵观职场众生相,那些看似可笑又无聊的坑,一遍又一遍地让历代职场人深陷其中:


1.1 新人的选择困局

初出茅庐新入职场的应届生,心怀理想,总想着在职场中披荆斩棘大显身手,却连接下来的路应该怎么走都想不清楚。总有一些“过来人”劝你说“选择大于努力”,可是当你手里拿着毕业证书脱离了老师和父母的指引站在校门外,面对着人生的岔路口左右为难时,没人会告诉你要怎么选,为什么应该这样选:是选择公有制的稳定、“清闲”还是选择私有制的挑战和“奋斗带来的丰厚的回报”?是选择做算法还是做工程?是选择做大数据还是做基础平台?选择做测试还是做技术支持?选择做项目管理还是产品经理?大多数人都是凭借着各种小道消息形成的认知偏见在幻想自己应该做什么,很少有人真的去科学认真地对待“职业生涯发展规划”这种“虚头巴脑的东西”:它只存在于每个职场人的求职面试里,每次跳槽面试的时候被新公司的HR拿出来“鞭尸”一番,而入职以后那些说好的职业生涯规划则变得与己无关:团队做什么事情、哪些是自己感兴趣的、哪些是和自己的职业生涯规划契合的统统都无所谓了,个人发展完全听天由命、任人摆布了。工作多年你才发现,最关心你的宏图伟略的人既不是你的主管也不是你自己,而是那个只有在终面阶段出现过一次的HR。别问为什么会这样,问就是 “5年、10年什么的时间太长,变化太多了,想了也没用还不如走一步看一步”。所以在职场打拼的各位,特别是初入职场的新人们,究竟该如何科学地构建自己的职业生涯发展路线图,从而能让你面对各种各样的职场变化时,有底气地对所有人说出“我命由我不由天”?


1.2 高人才密度环境下普通员工的成长效率困局

有的人毕业后进了“大厂”,背景光环带来的优越感甩开同届学生好几条街,可是进了某个团队以后才发现:核心技术团队留给新人的多数是一些看起来“边边角角”的事情;普通业务团队留给新人的则是沟通不完的业务需求和写不完的BUG。只有那些一入职就拿着顶级offer的天选之子才有可能打破这样的规律,也只有那些运气爆棚的人才可能遇到顶级项目从而一飞升天。顶级互联网大厂通过丰厚的物质待遇和平台机会吸收了全社会的人才,逐渐形成了高“人才密度”环境,这个环境里面的人个个身怀绝技、三人之中必有我师:那个看似事事亲力亲为拉你开会干活的一个小喽啰可能在上一家公司就是历经沧桑、呼风唤雨坐镇一方的军阀;一个看似人畜无害的新人可能是哪个实验室里手握多个顶会Paper的顶级人才,想要在这样的环境中占有一席之地,普通打工人既没有天赋可拼、又没有资历可比的情况下,目测只剩下了两个选择:要么更加卷,要么干脆躺。可是高人才密度环境配合特定的激励机制,选择躺的话,离淘汰就不远了;选择“卷”的话,却发现体力、脑力都跟不上。更尴尬的是在每年同学聚会的时候。自己虽然身在大厂却做着最普通的事情,与那些“当年不如自己的”入职中小厂的同学相比而言,发现对方现阶段的发展更好:在人才密度相对较低的环境中,对方得到的资源和重视程度更高,已经在带人做着自己看不懂的事情了。这就让人不禁感叹“跟对人、做嫡系”是真的香。在这样的内外双重压力下,普通业务开发人员究竟如何在“天赋党”和“经验党”以及“嫡系党”的三重竞争下脱颖而出?如何做着普通的业务需求,即使跟着团队频繁拥抱变化,也不会让自己虚度每一天?如何利用好科学的成长方法论来提高自己的成长效率,从而即便若干年后再次和当年的同学站在同样的竞争场上依然能够在各个能力维度上都不落人后?


1.3 业务发展和个人成长的二元对立困局

工作几年以后大多数业务开发CURD闭着眼睛都能操练得风生水起,可是很多时候业务方总是拿着“总裁需求”、“年度战役”这种尚方宝剑倒排工期,按着你的脑袋让你必须在几个特定的时间点完成工作。有的人在PD的需求提过来的时候,只需要学着“前辈”的样子假装老练地一连三问(目标用户群体是什么?带来的客户价值是什么?能给业务带来多少增量收益?)怼回去,就可以做壁上观,一边做着自己的“技术沉淀”一边冷眼看着产品经理们为了通过需求评审会而手忙脚乱地东拼西凑各种数据——看似在帮产品经理明确目标和打法帮助他们“成长”,可是实际上却充满了对业务“与己无关,高高挂起”的冷漠。这类人真正关心的永远是自己费尽心思造的轮子圆不圆,能给自己带来的票子多不多。直到业务增速降下来之后挤压掉所有人的成长空间、一年一晋升的神话不再上演的时候,才反应过来:过去那个看似高高在上、什么都懂、满嘴讲着“没有技术实现不了的需求”的自己其实是站在了“愚昧之巅”,现在开始滑入绝望之谷而无法自救,这个时候只能一边哀嚎“三年不能两升”是团队主管不公平是公司“药丸”,一边没头没脑地寻找着所谓的出路以求能够早日“上岸”。这类型员工在大厂内已然不是个例,他们面对的问题代表着广大普通业务开发面临的主要困境,只是选择突破困境的方式并不是最优解。更优的方案就是“把业务的发展和个人成长有机地结合起来”,可是这句充满了政治正确和辩证法的“废话”究竟怎么落地,从而让它变成名副其实的金玉良言?


1.4 中年打工人低费效比引发的职场生涯终结困局

大约3-4年前互联网行业刮起了“35岁职场终结”的妖风,连带着激起了很多年龄超过35岁的职场“老人”不停地在各种场合大声呼喊“我心态年轻所以我是年轻人”的浪潮,妄图通过发声表态来改变资本眼中的“年轻”的标准线,来维护自己的职场利益。可是在资本眼中“人”早已异化,沦为追求利润的工具,而且在资本家眼中,超过35岁的普通打工人的“原罪”其实并不是年龄,而是相对其他员工群体“费效比太低”(资本视角的逻辑,本人并不认同且本人也身在局中处于竭力自保的状态)。


35岁的打工人基本上工作10年左右,假设做的工作内容没有太大差异,那么这个群体的员工投入成本要远远高于工作2-3年的员工群体,而价值产出却与其他群体没有太大差别。这种情况下,你是公司老板,你会怎么选?当你能给公司或者说资本提供的价值很大的情况下,没人会在意你的年龄,也没人会看你心态年轻不年轻。作为普通的互联网行业开发人员,想要在35岁的时候不被资本以各种借口砍掉,个人层面破局唯一的办法就是提升自己可以给组织创造的价值。(有的人会说改造资本家,改变其认知。这可能是另外一条可以走的路,但是事实上绝大多数的、普通的、被你们认为是资本家的人,本身既是资本的受益者,也是被资本“异化”后的“非人”。少数的企业家、民族资本家是例外,是利用资本造福社会的人,本质上其属性已经不是资本家了,而是另外一个阶级,这个话题可以在其他问题的分析中深入讨论,本文不再详聊)。


为什么“35岁的P8及以上”可以在这股妖风中被豁免?因为“35岁的P8”背后的逻辑是:在业务线,这个人能带领团队负责某个甚至某几条业务线,能够依靠团队、平台创造出远超个人单打独斗带来的业务价值;在技术线,这个人的专业深度是构成公司对外竞争中技术壁垒、形成业务护城河的重要组成部分,所以他们即便年龄再大,也不需要为了年轻或是不年轻而纠结。所以对于普通人而言,想要应对资本对人的再一次的异化和压迫,关键在于如何确保自己工作10年之后,在拥有所谓的丰富经验、稳重的工作风格、正处于“当打之年”的情况下能够创造出高于其他人的价值——不论这个人是刚毕业、特能卷的新人,还是同样经验丰富、风格稳重的同龄人。


所以,“35岁就被裁”或者“35岁不好找工作”的职业生涯的一大坎其实其背后本质问题就是“如何解决低效费比带来的职业生涯终结的困局”。问题的关键就在如何提升自己的效费比,而想要回答清楚这些问题,就要搞清楚你在公司里面创造价值的方式是什么、有哪些不同的创造价值的模式、你用的是哪一种、你创造价值的模式效率和价值产出是不是高于其他模式?在搞懂了这些问题之后,如何通过落地实践来逐步升级自己创造价值的模式就成了关键。


1.5 管理者的PUA困局

对于管理者群体而言,带领团队履行组织赋予的职责,实现组织的使命,通过业务将组织的愿景落地,完成所负责的业务价值的创造是工作的核心命题。而团队建设及人才培养则是该命题中非常重要的一个维度,而在“人才培养”这一命题中,“团队成员短板的提升”、“某方面的长处向个人核心能力的演变”、“员工核心优势在业务、组织发展过程中的价值创造和集体利益最大化”是几个同等重要的事情。但是不同风格、不同管理水平的管理者在这方面既面临着相同的挑战,又有各自基于自身认知和实践经验形成的看似“正确”的选择。


对于相同的挑战而言,不论是刚做管理的管理新人,还是久经沙场的管理者,在围绕“培养团队成员成长”这个维度开展工作时,都会从另外一个角度遇到与团队成员自身成长过程中相同的问题,这些问题是“团队梯队建设与团队能力升级”过程中必然要面对并且不得不回答的问题(这四个问题其实就是上面四个小节中提到的核心问题,只是从管理者的视角从新发问):

  • 如何帮助团队新成员科学地构建他的职业生涯发展路线图?
  1. 如何尽可能地提升团队成员的成长效率,从而使之在同龄人同层面的人才竞争中处于优势地位?
  2. 如何平衡业务发展和人员成长,将二者有机地结合起来?
  3. 如何帮助处于不同层次的团队成员完成其创造价值模式的升级?

而面对这些共同的问题,有的管理者选择按部就班去把自己过去的经验对下属倾囊相授——不论是做师兄,还是做老师,还是做教练,都体现着职场的“传帮带”情谊。这类型管理者是理想主义者,不知道这类管理者在“长期在人员培养上投入很多精力却看不到太明显的变化”时是否依旧能够保住自己的赤子之心。

有的管理者却永远“一心扑在业务上”,有合适的人就用,没有合适的人就招,招不进来就自己上,自己精力跟不上就凑合着用人。这类管理者对于“改变”别人已经不再抱有“不成熟的”、“理想化的”奢望了,这类型的Leader是实用主义者,深知改变一个人的难度有多大,也深知把业务做好了带来的钱有多少。至于团队能不能攻坚,业务遇到瓶颈了能不能突破,那是未来的事情,不是实用主义者应该管的事情。

当然还有一些管理者,用合适的人选成就业务,用业务培养合适的人选,平衡了业务发展和人员发展的矛盾,打造的团队不仅可以处理日常业务需求,也能够在业务或技术进入深水区时保持足够的战斗力和创新精神,在业务上和技术上形成突破。

原本不同的管理风格都是当事人自己的实践,然而在当前的互联网舆论环境中,管理者已经被异化为职场话题中的“大灰狼”,在由 “管理者——员工”构成的话题中,随着工作压力的增大、员工话语权的提升、新时代员工的意识的崛起,过去的很多复杂的矛盾被简化地认为是上级对下属的PUA,从而加大了主管帮助员工成长的难度——希望下属提升工作能力,下属却不配合。如何打破由低水平管理者PUA 引发的下属整体对上级的不信任而带来的团队建设工作的难度提升,是管理者在团队成员成长话题下面临的新的困局。(说白了就是主管怎么做才能不让下属觉得你在PUA,背后的命题就是如何打破由管理者低水平引发的下级不信任再到主管无法引导员工提升的负面循环,构建积极正面的循环)

由上可知,不同的人,在不同的职业生涯阶段,都会面临不同的成长问题——成长是永远绕不开的一个话题。那么成长的本质究竟是什么?如何成长?如何高效率地成长?如何让自己的成长走在环境要求的前面?如何帮助别人成长?


基于以上这些问题,本文作者接下来会讲解以下内容:

  1. 先从“人的本质”入手(第二章节),再讲清楚“人的成长”的本质(第三章节),从而从最基础的本质出发,看怎么做才能让自己成长(第四章节)。
  2. 回答“成长”相关的一系列问题,期望读者能够根据本文的内容,结合自己的实际情况,明确未来自己的成长方向和路径,科学地定制自己的成长路线图。 (第五章节)
  3. 以管理者的视角给出如何进行团队成员培养的实践操作手册,以期能够给其他管理者提供一些可参考的内容。 (第五章节)


友情提示:如果有读者嫌理论太长觉得不需要了解的,可以直接阅读第五章实践案例部分,在读第五章的过程中,如果读者好奇作者在实践案例中为何会这样做、如何得出这些办法的,可以再回头仔细阅读第一章到第四章中的理论讲解。


二、人的本质

2.1 人的本质的定义

从哲学的角度来讲,“人的成长”实际上是在谈论“人”这一客观事物在某些维度上的某种积极的发展趋势,因此在谈论“人的成长的本质”之前,我们需要先搞清楚“人的本质”是什么,然后才能对“成长是人的哪些维度的什么样的变化趋势”得出合理的结论。


在马克思主义哲学中,人的本质是重要的命题,我们看下相关领域的专业论文是如何分析人的本质的:


第一,人的本质是人自身。…… 马克思关于人的本质的论述说明人的本质不是宗教,而是现实的人,他超越了德国哲学抽象的人以及费尔巴哈丢掉人的社会本质而仅仅强调人的自然本质的观点,而以人的“国家特质”“社会本质”来说明人,把人从神的统治和奴役下解放出来,把人的本质还原给人……


第二,人的本质是人的需要。……总之,马克思在多部著作中阐述:人的需要的产生既受现实状况制约又有主观能动性;人的需要的满足过程是人认识、确证和实现自己的社会本质的过程(本文作者解释:这个过程即是“实践”);人的需要的对象,是表现、确证他的本质的重要对象,人的需要充分地表现了人的社会性、历史性和过程性,也就充分地表现了人的本质。
第三,人的本质是自由的有意识的劳动。

第四,马克思认为,“人的本质不是单个人所固有的抽象物,在其现实性上,它是一切社会关系的总和”。这一观点强调了人的本质的现实性、社会性和受制约性……

《张国安:马克思关于人的本质的四重含义》来源:《甘肃社会科学》2015年第6期(原文标题为《马克思关于人的本质的四重含义及其现实意义》)链接 http://myy.cass.cn/mkszyjbyl/201607/t20160702_3096276.shtml



从上面的分析可知,人的本质分可以分为两个维度,一个是人的物质性,一个是人的社会性,如下图所示:

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图1 人的本质

总结下来,可以发现:人的所有的行为,不是在满足自己的需求,就是在满足别人的需求。满足自己的需求的过程,可以粗略总结为实现个人价值的过程;而满足别人的需求,就是通过劳动(即实践)创造价值并完成价值的交换的过程。我们可以从人的本质中提炼出几个非常非常重要的过程:“由认知指导实践,实践完善认知的过程”、“创造价值的过程”、“价值流转的过程”。对这几个过程建立起最基本的、正确的、全面的认知,是理解人的成长的必要条件。很多人围绕成长这个话题写过很多文章,分享了他们对成长的思考,但是这些分享很多都只是零零散散地谈到了作者自己认为的重点,并没有给出科学的定义,也没有系统地拆解清楚成长的过程,从而只能向读者提供认知上的参考但是无法直接指引大多数人进行实践,仍然需要读者自己去“悟”。因此接下来的章节,会对几个关键过程进行分析探讨,希望能够帮助读者建立起一定的认知,然后在此认知的基础上帮助大家理解成长的本质,最终通过文章的引导,来帮助读者完成个人成长路线图的确定以及落地实践。



2.2 由“人的本质”引出的几个关键过程

1. 认知指引实践,实践完善认知

在毛泽东主席的《实践论》中详细地阐述了理论和实践的辩证关系。我们知道“理论”就是人的理性的、全面的、客观的认知,与此对立的是人天然的感性的、片面的、主观的认知。认知可以指引人的实践活动,同时实践活动也会补充、完善人的认知。再加上理性的分析、思考、总结,就可能把一般的实践经验升级为具有一定适用范围的理论,这就是认知和实践的辩证关系。

我们之前在其他文章中阐述了实践的本质和过程,而今天的文章则更加强调“认知本身以及认知对实践的影响”。谈到“认知”,不论是在哲学层面还是在心理学层面,都是一个非常大的话题,受限于文章篇幅,我们直接谈论认知的分层模型,不再详细地展开分析认知的本质了。具体分层模型如下:

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图2 认知分层模型


如上图所示,这个模型的每一层内容具体含义如下(由低到高):

  • 感觉:由人的生物学基础能力组成的对外部客观事物感知的能力。不再做过多的解释了。
  • 知觉:心理学上的定义: “知觉是一系列组织并解释外界客体和事件的产生的感觉信息的加工过程。换句话说,知觉是客观事物直接作用于感官而在头脑中产生的对事物整体的认识。——引用自百度百科”。它依托于感觉,同时也包含着更复杂的记忆、思考、语言活动等等,比感觉更综合更全面。例如,火很烫,就属于感觉,而火会把其他可燃物点燃就是知觉。
  • 经验:人做事情的经历经过总结以后所具备的解决同类型问题的能力。与知觉相比,经验包含了对实践的总结,但还未上升到理论的高度。比如,火烧会感觉疼,并且对人造成伤害,所以就要远离火,这是知觉;用火可以把水烧开来煮饭、煮面、煮其他东西,就是基于实践总结后的经验。
  • 知识:所有被公认的、经过检验是对的,在一定范围内适用的认知都是知识,它比经验更全面更完善、更全面。例如,火可以用来烧开水煮东西是经验,而不同可燃物的燃点、火的温度范围、火在化学层面的反应原理就是知识。
  • 方法论:顾名思义,指导人们认知、做事情的理论。与“静态的“知识相比,方法论更侧重于指导人们解决问题,会涉及对问题阶段、任务、工具、方法技巧的论述。例如,可燃物的燃点是知识,而利用不同可燃物的燃点和燃烧特性来制造不同目的的工具,整个制造过程的技术工艺等的描述,就是方法论。
  • 理论:”理论是指人们对自然、社会现象,按照已知的知识或者认知,经由一般化与演绎推理等方法,进行合乎逻辑的推论性总结”——引用自百度百科。例如制造烟花的工艺是方法论,那么不同化学元素在不同温度下的火焰颜色、不同化学元素的配比和相关研究就是理论。
  • 科学:”科学,是建立在可检验的解释和对客观事物的形式、组织等进行预测的有序知识系统,是已经系统化和公式化了的知识。“——引用自百度百科。科学比理论更加体系化系统化,属于更高范畴的概念。例如我们刚才的例子中关于化学元素的火焰颜色的研究及应用是理论,其实这种理论从属于自然科学下的化学科学。
  • 哲学:“哲学是世界观的理论形态,或者说是系统化、理论化的世界观”。“与科学相比,科学是研究客观对象,而不研究作为研究主体的人与对象之间的关系。科学表现为某一个领域的某种具体的知识,而哲学则表现为一种智慧。这种智慧与科学知识的不同之处就在于,它以科学知识为基础,但它又不是简单的科学知识的相加,而是对科学知识中蕴含的普遍规律和意义的解释。这就是从具体的科学知识到普遍的哲学智慧的升华,或者说,转“识”成“智”。“——引用自《马克思主义哲学原理》陈先达 杨耕 编著。还是以研究元素燃烧为例,属于自然科学的化学分支,而人为什么要研究化学元素的燃烧、人研究元素燃烧火焰的意义、研究化学元素燃烧对人类的影响等,就属于哲学的范畴:它包含了人对客观世界的感知和看法,也包含了人对其他人的看法。


不同认知层次中的这些名词,在心理学、认知学甚至哲学中都有非常严肃、详尽的研究,我们这里只做简单的摘抄和收录,方便读者建立起相关的概念认知,以及感知到不同认知层次的区别,更具体的理论分析就不再一一展开了,感兴趣的读者可以自行阅读相关理论文献。


接下来我们基于认知模型来了解一下它的特性。


首先我们要认识到认知在人的决策、实践过程中的复合性。就是说并不是只有单一某个层次在发挥作用,而是多层次同时发挥作用。不同层次的认知本身构成不同,所以在决策中起到的作用也不同,从而对实践的指引效果也不同。在人的决策过程中,哪个层次发挥着主导作用,就说明这个人的认知主要在哪个层次。


其次,我们要认识到不同层次的认知在指导实践时的适用性和局限性。不同层次的认知应对不同的事物时,存在着优势和劣势,甚至会决定一个人是否能够良好地应对他所面临的问题。越是低水平的认知,能解决的问题维度也越少、维度越单一;而越是复杂的事物,越需要与之匹配的更高阶的认知。比如牙牙学语的幼童可以凭借感觉避开炉火的灼烧,但是无法解决“把饭做熟”的问题;网络上的很多键盘侠被称为“二极管”,就是因为在面对很多复杂的事物时简单粗暴地给出非此即彼的结论,并且热衷于言论暴力和站队倾轧,都是由认知不足引起的不当言行。再比如“经验”这个层次,它的优势就是解决同类问题。有些人做事依靠经验,所以只能做自己做过的事情才有把握做好,真正做一些开创性的事情时这类人解决不了的,原因就是经验只能解决个人经历过的事物和其他同类型事物的共性问题,而无法解决个性的问题。因此,只靠“经验”做事的劣势就比较明显了:输出不够稳定,有时能把事情做好,有时会坏事,继而会影响周围人对这类人的信心。所以,想要彻底解决某个问题,就得理论加经验加实践共同发挥作用,做到实事求是(关于经验和理论的辩证关系,以及很多人对这二者的认知误区导致的各种问题,后续会单独开一篇文章详细讨论,这里不再展开了)。也正是因为不同层次认知存在着这样的限制性,所以一个人想要在某个领域更好地进行实践,就需要不断地提升认知层次,这是一个人要提升个人认知的内在动力。


再次,我们要认识到不同层次的认知之间存在着层层进化、相互依存的辩证关系,这是“认知可以被科学地提升”的理论基础。自下而上地看,没有“感觉”来支撑人对客观世界的基本认知,就无从谈起人基于这些基本信息进行分析总结形成“知觉”,没有“知觉”,也就无从谈起基于场景和事物共性的“经验”,没有对“经验”进行总结归纳、对各种现象进行科学研究,那么可以被广泛接纳的知识就不会形成也不会传播。没有对客观事物、现象的抽象的分析和探索,也就不会有哲学。我们可以利用前人的研究和结论快速地、针对性地建立起目标层次的认知,但同时也不能忽略其他层面的认知对目标层面认知的支撑,所以“认知的提升”一定是科学的、有目标的、体系化的,而不是单一的、一蹴而就的。


第四,我们要重视不同层次的认知之间的差异性,要看到不同层面的认知提升到下一个层次的路径。对于技术人员而言,阅读单一领域的大量的专业书籍来增加知识量,并不能“提升认知”,这种方式更多的只是加深了对该领域的认知或者“拓宽了认知维度”。想要提升认知,要结合认知的分层模型去有目的地阅读与下一个层次相关的书籍,并且需要将静态的知识与实际的实践行动结合起来,从而让该认知层次的知识在自己的决策中发挥主导作用,做到知行合一,然后才能完成个人的认知提升。

在掌握这个模型之后,就可以结合自己的实际情况,来构建自己的认知模型,在明确自己的认知模型之后,就能知道提升自己的认知需要超哪个方面努力了,我们会在下一个章节中结合认知模型重点讲述如何提升认知,并且指出大家在学习过程中存在的一些误区以及正确的方式是什么样的。


2. 创造价值的过程

一般情况下,创造价值的过程可以理解为“劳动”的过程,价值也可以理解为劳动的产物,用马克思主义哲学来讲,“价值是凝结在商品中无差别的人类劳动”。同样受限于篇幅,我们不再详细讲解劳动、价值的本质,而是从宏观层面将创造价值的过程作为整体来做研究和分析。

以大家日常工作为例,不同角色的人,对企业而言创造价值的模式不一样,创造的价值的大小也不同,因此不同角色获得的各种回报的模式也不一样,存在明显的不同的上下限。这一点在《技术一号位的方法论:》文章中有比较完整的论述,这里就不再展开了。

本文作者结合实际工作中能够观察到的一些角色总结了一个“创造价值的模式”的模型,如下图所示:

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图3 创造价值的模式


首先,我们要认识到,在一般情况下(不讨论特殊案例和场景)不同的价值创造模式所产出的价值的效率和规模不同。依靠个人的基础生物能力来创造价值换取回报(俗称做体力活),单位时间内创造的价值量低,创造价值总量不大,因此可以获取的回报的上限较低。而依托平台资源来创造价值,则创造的价值规模更大,创造价值的效率与单人相比更高,因此可以获取的回报更多,上限更高。


其次,我们要发现不同的创造价值的模式之间的层层递进,相互依赖的关系。更高层次的价值创造模式脱离了低层次的价值创造模式是无法实现落地的,比如资本家没有工人就无法完成价值的创造和剩余价值的剥削;纯资本运作的业务模式脱离了实际价值物的支撑也无法运转;而随着低层次的价值创造模式的不断积累和量变,就会发生质变,出现高层次的价值创造模式——比如在宏观层面,劳动密集型产业逐步过渡到技术密集型产业甚至发展为资本密集型产业,就是因为生产过程中随着技术的引入逐步替代人工,转变为了新的产业模式;再比如个人层面,从单人工作到管理多人协作,就是个体在工作中,随着负责的事情更多、实践经验更丰富,从而培养出多维度综合技能,从而完成了个人创造价值的模式的转变。这个辩证关系就为我们提供了“转变创造价值的模式”的理论基础。


再次,要认识到个人能力、品质和个人创造价值模式之间的辩证关系。个人能力、品质与其创造价值的模式息息相关,具体而言,个人能力决定了可以用什么模式创造价值,而品质决定了这个价值是否是真的“价值”,也决定了得到的回报是“正向的”还是“负向的”。个人知识有限、生存环境资源匮乏,就容易出现“穷山恶水出刁民”的现象,因为这样的群体可以用来创造价值的工具只有他自己的身体、头脑:不论是拦路抢钱也好(主要依靠四肢、体力),还是使奸耍诈骗人钱财也罢(主要依靠大脑思维),都是因为这样的个体创造价值的手段有限,并且个人品质有问题导致的。如果个人品质好,即便是生存环境资源匮乏、生活水平不高,也会出现“仗义每多屠狗辈”的客观现象。而随着个人能力的提升,创造价值的手段变多、可以创造价值的模式也就会发生变化。这个辩证关系指出了“转变创造价值模式”的途径,即可以通过提升能力或改变能力结构来转变创造价值的模式,与此同时,也指出了除了能力之外,个人品质是基础,决定了实践创造的是“价值”还是“灾难”,因此在转变模式的同时需要注重个人品质的提升。


最后,要认识到不同的创造价值的模式背后所蕴含的问题规模、复杂度不同,所以开展的难易程度也不同,因此对人的要求也不同。低层次的价值创造模式——启动门槛低,对人要求低;而高层次的创造价值的模式对个人能力、品质、所掌握的资源都有较高要求。如果一个人在职场收入见顶,进入了职业生涯的瓶颈期,那么继续在原有的模式中投入更大的精力和资源可能并不是最合适的选择,可能最合适的选择是提升能力、转变认知,进行“创造价值的模式”的升级。


当然,除了事关成长的创造价值的模式升级之外,读者还要理性、客观、全面地看待这个模型针对个体时表现出的差异性。它与个人当前所处的职业生涯阶段、个人的性格品质、个人的认知和办事能力都息息相关,有些人可能会凭借自己的努力能够实现模式的升级,但是也要认识到世界上还有很多人或许一辈子只能以一种较低层次的模式来创造价值获取极少的回报;同时也要认识到大多数人创造价值的模式是固定的并且很难再升级到下一个层次的,也就是说,当一个个体创造价值的方式固化并且其价值量逐步见顶的情况下,该怎么办,突破口在哪里,都是需要大家结合自己的实际情况思考清楚。这里作者可以给与的建议是,对于一个人而言,需要成长的维度很多,某个维度见顶之后,可以从其他维度寻找新的方向,可以是个人爱好,也可以是家庭,也可以是社会责任,都无高低贵贱之分,只在于自己的本心是什么,本心清明而坚定,那么就会少却诸多烦恼和内耗。



3. 价值流转的过程

在“人的本质”中所涉及的第三个过程,就是价值流转的过程,这个过程同样在马克思主义哲学中有大量的研究和描述,实际上属于政治经济学的范畴,同时在不同的学科(经济学、会计学等等)中也有很多专门的研究,我们这里不再做更详细的论述,只结合价值流转模型来探讨日常工作中的几种场景,从而让读者从宏观的层面看到自己的日常工作实际上是由哪些环节组成的,如下图所示:

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图4 价值流转过程


在解释价值流转过程之前,我们有必要把“价值”相关的核心话题讲清楚。


关于价值本身,首先,要认识到个体在组织内提供价值的内在原理是什么,同时也要认知到个体需要提供什么样的价值。一般情况下,人对外提供的价值来源于他在群体中所扮演的角色的要求。例如,在信息产业公司中,研发人员的价值就是把业务需求实现并确保系统运转良好,产品经理的价值就是把业务包装成好的产品满足用户的需求,业务运营的价值就是完成产品价值与客户的链接和传递,让更多的客户找到满足需要的产品,和其他角色协作让业务持续良好地运转下去。这些价值都是由其岗位或角色决定的。


其次,我们要认识到,由于个人在组织内所扮演的角色存在多样性,因此就要求个人创造的价值需要具备多样性。一个人在组织内的角色并不是单一的,而是多维度的、多层次的,所以需要提供的价值也不是单一的,而是叠加的。如果个人对自己在组织内所扮演的角色认知有限,那么他所应该创造的价值就有缺失,就会影响组织、环境对个人的整体评价,这就是为什么我们常常说,某某是个多面手啥都能做(个人综合能力强),而某某某只擅长做某方面的事情(个人能力单一)。这一点就为我们提供了提升个人价值的一个途径——全面梳理自己在各种场景中所扮演的角色,针对不同的角色要求提升能力,产出对应的符合一定标准的价值,从而提升个人整体价值。


最后,我们要看到组织内的角色和其基本能力的要求之间的辩证关系。这就要求大家能够识别自己在工作中扮演了哪些角色,是否具备了满足这些角色要求的能力;同时也要认识到随着个人能力的变化、业务发展的变化、组织发展的实际情况,个人扮演的角色会随之变迁,那么就要求个人能力也要随之匹配,否则就会出现角色变了但是能力没跟上,导致个人无法创造角色对应的价值的情况出现。


在聊过“价值”的几个话题之后,就要分析价值的流转过程了。


关于价值流转的过程,我们既要认识到在自己实际工作中,哪些工作内容和“价值流转的过程”中哪些环节对应,也要知道这个过程本身每个环节对价值的放大作用或抑制作用。我们先要分析自己的价值流转过程是什么样的:作为业务研发人员,要结合自己创造价值的模式、自己在组织内扮演的角色,从宏观的视角来对自己的日常工作做复盘分析——分析需求、做好方案、写好代码是创造价值的过程;个人积累的技术能力、行业经验是你在找工作或组织调动的依据,你需要让潜在的“雇主”看到你这些方面的积累和造诣,就要多做分享、多参加技术论坛,这就是“个人营销的过程”;与上级或雇主建立起良好的信任关系,在新的技术产品或技术方案中取得上级的认可和授权从而获得资源支持,就是“价值销售的过程”;把承诺的事情做好并产出价值,满足上级或雇主的预期,就是“价值交付的过程”;最终能够通过个人的不断努力确保这个链路循环运转,不断扩大自己的职责、创造更多价值,就是“营收并确保价值链持续运转的过程”。


在这个分析结果基础之上,要看自己哪些环节没有做好,甚至根本没有意识去做。比如有些研发人员说:“我只是表达能力不行,某某某就是比我会说,技术跟我比起来差很多,但是没办法领导就是器重他”——这样的例子在工作中很常见,小小一个场景短短一句话,反应出来了非常多的问题,我们只从“表达能力不行但是技术能力强”的群体来说,最大的问题就是“营销”环节出了问题,不能把自己在组织内的价值传递出去、传递到对的人那里,所以与其他人相比,无法获得上级更多的关注,这就是典型的因为营销环节的缺失导致的个人价值被压缩。当然,这个场景里面还有那个“技术不行、看起来只会说”的人(营销能力放大了个人价值产出的评价,但价值本身需要加强),以及他们的管理者(需要具有恰当识别团队成员产出的判断力,并针对性地给存在问题的员工指出问题及解决办法,协助这类员工成长),以及他们三个所处的组织,每一方都有对应的问题,这里就不再展开讨论了,感兴趣的读者可以找作者私聊。


总之,价值流转的过程涉及到了多方角色,不同的环节会影响价值向客户传递的效率,影响价值在客户视角中的体量,随之也就会影响客户的决策,最终客户决策带来的积极的或消极的影响会作用到价值创造者本身。科学合理的认知价值和价值流转的过程,对完善个人价值流转链路、实际甚至放大对外传递个人价值有非常积极的帮助。



三、“人的成长”的本质

我们了解了人的本质和人的本质中非常重要的“三个过程”以后,就可以围绕着这三个过程来针对性地分析人的成长的本质是什么,人的成长的衡量指标是什么,想要成长必须满足的前提条件是什么,人成长的客观基础是什么,人成长以后会有什么样的现象。


3.1 “人的成长”的本质

3.1.1 “人的成长”的本质定义

由认知提升所指导的实践过程所创造的价值的提升,是人的成长的本质。


3.1.2 人的价值,是判定人是否成长的唯一指标

在马克思主义哲学中,人的价值分为个人价值和社会价值。人的个人价值是通过实践满足自己的需求而产生的,人的社会价值是通过实践满足他人的需求而产生的。如下图所示为人的价值模型:

image.png图5 人的价值模型


限于篇幅,我们不再展开讨论个人价值和社会价值的关系,大家只需知道二者是不可分割,相互支撑的,这部分命题属于“组织”方面的基础理论,我们会在《技术一号位的方法论——组织篇》中相关文章中做出更详细的讨论。

在了解人的价值模型之后,我们还需要了解“人的价值”的“评价模型”。人的价值模型决定了人的价值的评价维度,构成了“人的价值”的评价模型,如下图所示:

image.png

图6 人的价值评价模型


“人的价值”的评价,第一个维度是自我评价,对应个人价值;另外一个维度是外界评价,对应社会价值。个人评价与外界评价共同构成了人的价值的评价,二者缺一不可。个人价值的大小的评价,取决于个人价值创造的过程及自我认知;社会价值的大小的评价,取决于价值流转的过程及群体对该个体的认知。这一点为“从哪些方面来提升人的价值以及评价”提供了理论依据并且指明了提升方法:在客观方面,既要改善创造价值的过程,也要改善价值流转的过程;在主观方面,既要提升自己对自己的认知,也要想办法通过科学合理的方式提升别人对自己的认知;从客观和主观两个方面共同发力,从而完成“人的价值”的评价结果的提升。


基于以上分析可知,我们讨论一个人的价值的大小时,也需要综合两个维度的评价结果来确定。一个人如果没有创造任何个人价值,他自己就无法判断自己的个人价值有多大,也就无法评判他自己的个人价值是否变大或变小,也就无法从个体内在本质上认同自己是否成长。同理,一个人如果没有创造任何社会价值,那么他所生活的社会群体就无法感知他的存在,继而就无法评判他所创造的价值是变大了还是变小了,就无法在客观现象上让群体感知到他是否成长。

所以,想要知道一个人是否成长,不论从内在还是外在,都需要基于对人的价值的评价来确定,所以说人的价值是判定他是否成长的唯一指标。



3.1.3 “认知提升”是个人成长的前提

认知提升是个人成长的前提,一方面强调了“在一般情况下,认知变化是个人实践结果变化的前提”。认知没有提升,实践过程变化不大,一般情况下实践产出的价值变化也不大,因此产出的价值在面对个人评价和外界评价时,也不会产生质的变化。即便有特殊情况,个人认知没有提升但是实践产生的价值变大,那也要实事求是地进行分析价值组成,一般也都是由其他外界因素影响带来的价值增量,与个人本身无关。建立起这个认知,对于个人合理评价自身价值、认清个人所处的情况非常有帮助。职场中很多人没有这个概念,把平台、额外的资源带来的价值增量误以为是个人创造的,表面上看起来每年工资、职务都在上升但是忽略了个人认知的提升,导致的结果就是在某个时间点发生职业生涯变动时,就会发现个人和N年前的自己相比毫无变化,而所处的就业环境已经对自己非常不友好了。这其实就是大家常说的:需要在成长的路上褪去平台带来的光环来看待自己,抛开各方干扰真正静下来审视自己才能突破。

认知提升是个人成长的前提,另外一方面强调了认知提升并不是成长本身,仅仅是个人成长的第一步。我们首先要明白,只有知识量的增长不是认知提升。很多人会阅读大量的书籍来制造个人成长的假象,但是在实际生活中遇到困难时无法很好地处理,只能一边留下“中年人的崩溃瞬间”的身影,一边怀疑自己并发出对自己的灵魂拷问:我读书到底有什么用?很多人都在说“知识改变命运”,但是这句话事实上是:知识带来的实践的变化才能改变命运。其次,只有认知提升却没有实践,就无法创造价值,就没有成长。很多人会觉得自己上知天文下晓地理,但是现实生活并不如意,所以就用“怀才不遇”来安慰自己、敌视环境,实际上就是因为没有对“个人认知和价值的关系”形成正确的认知才导致的。这样的例子在历史上有很多,诗仙李白仕途不顺,不是因为他诗歌写的不好、对写诗认知不够,而是因为官场对他的价值的评价并不在于诗歌而在于他的所言所为是否符合官僚体系的利益,如果真的一心想在仕途发展,那就得多想想组织内的生产关系和利益分配如何处理,在提升了这方面的认知以后再做出实际行动,才可能被官僚体系接纳。但是李白自己的本心是怎样的,“安能摧眉折腰事权贵,使我不得开心颜”已经说得明明白白的,他是怎么选的,“钟鼓馔玉不足贵,但愿长醉不愿醒”也说的明明白白。所以要认清“认知与价值”之间的关系,也就明白了“认知提升和成长”的关系,也就知道了认知提升仅仅是成长的第一步。

3.1.4 由“认知提升”指引实践,创造的“价值”,是个人成长的客观基础

由前文的“人的价值”的评价模型可知,自我评价由个人完成,外界评价由个体所在的群体完成。这就意味着“人的价值”的评价过程,必然会引入评价者的主观判断。这些主观判断中,大的方面会受社会文化、地区习俗影响,小的方面会受评价者的个人认知、群体利益影响。不论个人评价还是外界评价,都不单单是客观事实,而是基于客观事实所形成的“人的主观认知”与客观事实本身的组合体。没有实践创造价值这个事实过程,就不能让个体形成自我价值的判断;没有价值流转这个过程,也就不能让群体对个体形成社会价值的主观判断。所以说,实践创造的价值,是评价人的客观基础,那么由“认知升级”所指引的实践创造价值,就是“人成长”的客观基础,是反应一个人在实践过程中,与过去的自己相比有没有创造价值增量的客观事实。


3.1.5 实践创造的“价值的提升”,是“人成长的本质”对外呈现出的现象

我们在之前的篇幅中大量地讨论了人、人的本质、人的价值模型等,没有展开讨论 “成长” 这两个字,我们这里简单下个定义:“成长,即客观事物的某个属性,在一定的时间尺度上,发生有利于客观事物生存和发展的变化或呈现出这样的趋势”。所以“人的成长”所体现出来的就是“人的价值”在一定时间尺度上变得更大。

想要判断价值是否变大,一方面要确立好评判的标准。很多人觉得自己有成长,细问起来今年的自己和去年的自己有何区别,却无法说清楚——这就是因为个人对自己想要成长的维度不确定,对成长的标准没有设定,对是否有成长也没有科学合理的判断方法,一切都是在凭感觉下结论,这些问题会让成长过程变缓慢甚至没有成长,最终导致无法应对环境的要求。还有些人已经是人中龙凤,每天做事也是殚精竭虑,但是总觉得自己不够好,总觉得实际结果不及理想预期,一味的长期坚持完美主义,就导致个人精神健康和生理健康都受到非常负面的影响——这也是因为个人价值判断标准设置不合理,究其根源在于认知出了问题导致的。


想要判断价值是否变大,另一方面需要有科学合理的评判方法。很多人骄傲自大,就是没有合理综合环境对他的评价,在认知上过高地评估了自己创造的价值,可以多和周围的人沟通对齐来解决;很多人周围的人说他不好,就会产生非常大的负面情绪继而产生自我内耗而无法把事情做好,本质上也是因为过重的、不分对错地看待外界评价,而没有做好个人自我评价的结果。科学合理的评判一个人价值的大小的办法,就是锚定个人实践所创造的价值,在此基础上平衡好自我评价和外界评价,避免妄自尊大或者妄自菲薄


不论是设定合理的标准,还是建立科学合理的评判方法,都不能忘记要回归个人价值的本质,一个人是不是有价值,既不是自己说了算,也不是别人说了算,而是要综合地、客观地去看。做到这一点,就能够让人在遇到艰难险阻的时候摒弃来自他人的干扰的噪音坚持自己的理想,也能让人在遇到“不可为之事”时听取别人的建议完成自我的成长。



3.2 “人的成长”的现象与假象

在某个环境中,在某个维度下,在一定时间尺度上,个人对自己的实践所产生的结果与过去相比更加认可,个人所在的群体也对个人所创造的价值更加认可,就是成长的现象。成长的现象多种多样,有的是真正的成长所带来的外界可感知的变化,有的则是假象。我们需要结合上面内容所提到模型和认知来判断自己是否真的成长了。有人想成长,读了很多书,知识储备变大,专业技能提升,却对公司业务没有任何实际帮助,在公司眼中这种成长是不是成长?有人借力平台随着业务发展乘风破浪,收入年年攀升,脱离公司的环境再看,究竟有没有成长?有人趁着年轻打拼多年所获颇丰,人到中年后却突然佛系起来,他是否是成长了?这些问题其实都没有正确答案,只有当事人自己知道自己想什么,知道自己做了什么,而究竟做的怎么样,不仅需要交给周围环境来检验,还需要交给时间来检验才能有所定论。所以最终我们再从具体现象回归到哲学,人的成长的现象最终究竟是真是假,还是要看其所为(客观事实),也要看其本心(主观认知)。



四、如何让自己成长

按照成长的本质来看,让自己成长,首先要提升认知,再用提升以后的认知来指导实践,最后确保用实践创造价值的变大,来让自己和周围环境感知到自身的成长。本章节就展开讨论具体让自己成长的方法论,读者可以参考这个办法,列出自己的清单。


4.1 提升认知

提升认知是个人成长迈出的第一步。


4.1.1 树立科学的成长观

提升认知之前,首先要树立科学的成长观,只有建立起科学的成长观,才能确保不走歧途,迎难而上。


1. 成长是一个痛苦的事情。

不论是在认知提升之初需要阅读很多对应的专业知识,还是在认知提升过程中的自我怀疑、自我否定;也不论是长期有意地、艰难地坚持用新的认知来指导自己做事,还是让做出的结果符合自己所在的群体的要求:以上每一个阶段在客观上和主观上都充满挑战。


很多人连认真阅读本文了解基本原理的耐心都没有,只期望上苍有根金手指随便点拨自己一下,把结论直接喂到嘴里,自己就从里到外换了一个人,就能完成个人成长,可实际上这只是黄粱一梦。不了解成长的本质,不构建基础认知,成长只能是听天由命的概率事件。


我们知道认知提升往往伴随着旧的认知的推翻,很多人来说,这一点不亚于从精神上否定一个人的全部。因为正常人都很难承认自己所秉持的一些看法是有问题的,受这个看法影响的很多事情都做错了——这其实就是“打碎旧我建立新我”的痛苦过程。


用新的认知指引做事也是一个无法立刻得到正反馈的过程,甚至其中遇到各种挫折时的怀疑和纠结,都会一次又一次地撞击着你的意志力劝说你放弃,仿佛就是在你好不容易抹杀旧的自己重树新的自己时,新的自己却立一次碎一次,这也是成长路上的“断头台”。


当你好不容易做事得到了一些结果,却一时无法被外界认可,同时又面临着外部人情世故的压力时,这时你就会发现,很多时候满足别人的需求原来并不是简简单单的做一个事情,而是要让“别人眼中的我”和“自己心中的我”冲突搏斗一番才可以。


所以想要成长的人既要知道成长是痛苦的,做好心理准备,也要常常审视自己想要什么样的成长:只有你自己想要的那种成长,才能让这个痛苦的过程把痛苦中所包含的来自内心深处的丝丝甘甜与喜悦在最后汇聚成甘之如饴的结果;而对于那些你不想要的成长,这个痛苦的过程会在外界强制摧残本我的时候激起的敌意和愤恨,最终让你吞下的一定是“身不由己”的苦果。想要成长、渴望成长的人要做好全方位迎接痛苦的心理准备,当然也别忘了享受成长之后突破自我带来的由衷的喜悦。


2. 成长也是一个长时间尺度的事情。

妄想短期就能见效的都不会得到真正的成长。成长不是一蹴而就的,从新的认知建立、再经过多轮次的认知指导实践、再到价值的传递并获得反馈,每一个环节都需要时间。“21天C++从入门到精通”,本质上只是用21天完成了知识点的记忆过程,而非成长的过程。只有从“21天C++从入门到精通”过度到“颈椎病的防护与治理”,最后再升级到“论生物遗传和生活习惯对谢顶的影响”,那么这个过程里面才可能会暗含着令人唏嘘的成长。


3. 成长是一个人的事情,却也不是一个人的事情,但是最终归根到底它还是一个人的事情。

个人主观上无意成长,别人也当然无能为力鞭长莫及。只有自己主观上想要发生改变,才可能得到周围人的帮助,正所谓自救者天救——自己的实践结合他人的帮助才是合理的成长方式。但是如果自己想要成长了,就觉得别人都应该帮忙,都应该体谅,那就又陷入了另一个误区。很多初入职场的人,总想着团队里面的大神带自己起飞,却不知道没有在专业领域相应的积累沉淀、没有通过一次次协作产生的信任、没有在关键事件中体现出一飞冲天的潜力,即使再大的神,也没理由、不可能“带你飞”。职场人要明白,成长是自己的事,也是自己主管的事,但是归根到底还是自己的事。


4. 成长不等于收到更大的物质回报。

我们聊了成长的本质,没有聊成长的目的,就是因为对个体而言,“成长的目的”千差万别,篇幅有限不宜深入讨论。但是在宏观层面,成长的内在动因就是因为客观环境对人的限制而激发出人的一种主观期望。所以,不论具体某个人的成长的目的是什么,在哲学层面最终都会回归到人的需求上来。而人的需求分为物质上的、精神上的,马斯洛需求模型给出了更细粒度的划分,这里不再赘述。所以说,如果“把成长简单地等于更大的物质回报”,其实不但没有触碰到成长的本质,更没有完成个人“自我需求”的升级。


我们允许有的人以物质回报作为很多事情的出发点,但是我们更期望那些有能力的人不仅仅停留在物质需求的满足上,而是升级个人需求的同时完成社会价值的创造。很多时候个人成长不仅关乎于己,也关乎大义——“为天地立心,为生民立命,为往圣继绝学,为万世开太平”,其实“横渠四句”就是藏在每个国人内心深处的浪漫主义家国情怀,同时也构成了整个中华文明奋进自强的底色。所以我们也希望那些掌握了更多资源之人在个人成长的同时勿忘民族重任、世界大同的鸿鹄之志。



4.1.2 重新构建认知体系

1. 梳理自己的认知体系

建立科学的成长观的同时,要参考上文讲述的认知模型来着手梳理自己的认知体系,可以围绕任意的命题画出自己的认知模型,我们以程序员群体在公司工作为例:

  • 在感觉层面:略
  • 在知觉层面:略
  • 在经验层面:要梳理出来自己目前真正能为己所用的经验有哪些,这些经验背后的理论你可能不太清晰,也没有深入地想过,但是你按照之前的做法去做,对应的问题就能解决。
  • 在知识方面:梳理出来自己掌握哪方面的知识,比如地理、人文社科等知识可以整理在这个层面。当然大多数研发同学掌握着信息技术的基础知识,例如计算机原理、网络原理、存储原理等,以及自己技术栈相关的知识,例如大数据技术、Java开发技术等等
  • 在方法论方面:大家或多或少听说过一些方法论,比如 5W2H、SWOT、SOLID、AARRR等等,把你自己实际工作中经常用到的方法论整理出来
  • 在理论方面:把自己能够复述出大概的理论可以列出来,这些理论可以是任意领域的,揭示某个现象或者结论背后的原理的,都可以归为理论。例如信息技术中分布式技术体系的基础理论CAP理论、物理学、经济学中各种理论等等。
  • 在科学层面:大多数信息技术的从业者在工作中用到的知识多数来源于计算机科学。一些双学位的读者可能还掌握其他科学领域的知识,也可以列出来。
  • 在哲学层面:可以结合个人实际情况来列出自己掌握的常见的哲学概念和理论,例如马克思主义哲学、毛泽东思想等等。


2. 明确自己的认知层次

结合上面的模型,再分析自己日常工作内容,可以将工作内容主线梳理出来,判断在这些工作内容中,哪个层面的内容发挥着最大的作用,其他方面只起到辅助作用。还是以开发人员为例,大多数人的工作内容就是把外界输入的需求转换为计算机可识别的代码,然后确保代码运行逻辑正确结果无误服务正常。很多人会疑惑,这其中既有知识发挥作用,也有经验发挥作用,究竟哪个是主导?其实这个问题既和个人实际情况有关,又和这个事情的专业性有关。大多数人在接触一个事情的初期,知识占主导作用,经验起辅助作用,而后续事情熟悉以后做的多了经验开始占主导作用,知识起到辅助作用;一般情况下,一个事情越专业,知识起到的作用越大,专业性越小,经验起到的作用越大。当然也有的程序员在工作中依靠的是更高层次的方法论来指导日常研发工作,例如面向对象程序设计的6大原则、例如DDD领域驱动设计&开发等,这两种不同的程序员群体在做开发这件事情上认知层次不同。读者可以结合自己日常实际情况来确定自己的认知层次。


3. 判断个人认知层次与日常做事的匹配度

在确定个人在某个领域的认知层次之后,再分析自己当前的认知水平是否能够支撑自己每天做的事情。一般情况下有三种情况:

  • 认知层次不足以支撑要做的事情,比如外行炒股、民间科学家,比如新晋升的管理者等。这种情况就需要进行认知提升了,需要围绕要做的事情的命题来学习知识(看正规的教材)、了解前人的经验(看业内大佬的书)、在实践中运用知识从而加深对知识的理解等等。
  • 认知和做的事情匹配。这种情况比较普遍,大多数人都处于这个状态。但是这个状态持续时间太长,也意味着要做出一些改变了,要么让自己做的更轻松,要么让自己做得更有效率,总之新的期望提出之后,往往伴随着潜在的认知提升的要求。
  • 认识层次很高,但是做的事情很基础,基本上靠经验就能搞定。这种情况下就要结合自己的内心真实的想法和实际客观限制来判断要不要尽快做出改变了:比如主动迎接更大的挑战,如果客观环境有限制,则要考虑是否更换平台寻找更大的成长空间。


在明确了自己认知层次与日常做事的匹配度以后,就知道当前阶段是否处于“亟需提升认知的阶段”,如果处于这个阶段,那就建议定制认知提升的策略和计划了;如果判断自己无需提升认知,那就说明进入了“实践完善认知”的阶段,就需要针对关键事情做好复盘,让认知更深入、更全面。



4.1.3 定制合理的认知提升策略和计划

在确定自己需要提升认知的情况下,就要明确策略、定制计划了。


在定制策略方面,首先要确保基础认知全面且深入,即优先保证个人认知在本职工作方面的专业性、深入性、全面性。这一点对于初入职场的人来讲非常重要,涉及到是否能够完成个人在组织内的基本价值的创造。


其次要有意地去高效地掌握更高层次的认知。面对某个事物,沿着认知分层模型自底向上逐步体验、感悟、总结、思考,是一般的、非高效的“认知建立的过程”。而在哲学理论指引下自顶向下地去学习知识,同时自底向上结合实际情况验证知识、加深掌握,才是更高效的掌握更高层次认知的方法。

在定制计划方面,无非就是阅读、实践同时进行,后面会在实际案例中介绍作者在团队管理过程中使用的办法,这里就不再赘述了。



4.2 提升实践水平

提升实践水平,是人成长过程的载体。


4.2.1 提升实践效率

“提升实践效率”在微观和宏观层面有两层含义。


第一层是指在微观视角下,在做具体某个事情时,我们需要做到现在比过去做得更高效,即单位时间内产出更高。效率症结的发现、背后问题的定义、借助制度或工具打破效率卡点,就是深入问题解决问题并且成长的过程。很多职场人已经习惯了按部就班地完成日常工作,而不去思考自己的工作整体业务流程是怎样的,自己负责的环节是否可以更高效,自己在工作中的产出是否能有更高的质量,其实就是白白浪费了成长的机会——按部就班地做事只是完成了组织角色的基本价值要求,而提升实践过程的效率,就是个人发挥主观能动性,在认知提升的指引下创造出因为个人成长而带来的价值增量的过程。这是提高实践水平的主要方式。我们以信息行业的开发者为例,例如同样是做前端页面,有的人做了几年,每次来需求都是重复去做,把脑力劳动做成了体力劳动;而有的人则通过组件库解决前端控件的产品内复用问题、通过各种搭建工具来解决前端组件的跨产品线复用问题——前者的成长几乎没有,而后者的积累造就了无代码/低代码的技术基础。对于服务端开发而言同样如此,从过去的人肉测试、人肉运维、人肉应急发展到现在的各种质量平台、Devops平台,就是一个群体不断地提升实践效率的结果——这个过程既开启了信息技术行业内的新的细分领域,并形成了很多行业标准,也涌现出了很多行业领军人物,这些领军人物也是通过这个过程成长起来的,不是凭空出现的。


提升实践效率的第二层含义是指,在宏观视角下,缩短“人成长的过程”所耗费的时间,即单位时间内成长更大。一般情况下,完成一项工作需要的能力是多维度的。这些维度中,基本职业技能属于基础维度,其他属于支撑维度,随着人的成长,自己扮演的角色会逐步变化,不同维度在不同阶段的重要性不同,也意味着那些当前阶段并非重点的维度,可能在下一个阶段却恰恰是需要重点成长的。这也就揭示了一般人的成长是多维度的、不同维度之间是串行的规律。例如大多数人都是职业技能成长达到专家级别,开始带团队后,才开始关注管理维度的能力的成长。


而对于单一维度的成长,大多数人都要经历 “实践”——“复盘总结”——“再次实践改进”——“更好的产出”这样的大过程。对于大多数的普通人而言,这个过程中存在着以下几个制约人成长的瓶颈:一方面第一个实践环节耗费较长时间,其次复盘总结部分存在认知层次壁垒需要突破,是最耗费时间的部分,就导致一个人想要通过 “实践”——“认知”——“实践” 这个循环来成长,至少要经历2-3轮(这个人悟性相当高的情况下)这样的过程,这就导致在这方面成长需要很多时间。例如大家经常参与的比较大的项目,往往是经过大半年的苦战最后做复盘,经历多次,才会在某方面有成长,而这过程基本上一年到一年半就过去了。


基于以上的特征可知,想提升成长效率,要做的就是尽量在一个实践过程中,同时提升自己不同维度的能力,把过去多维度的串行的成长过程改变为并行的成长过程。同时,针对成长中最花时间的部分,通过提前体系化地学习相关领域的知识来指导实践,再用实践完善认知,从而加速个体在单个维度上的成长。


所以想要比同龄人有更快的成长速度,就要盘点清楚自身的角色、工作的基本技能和下一个层次的能力要求,在本职工作的实践过程中,同时有意识地去学习其他维度的知识并运用于实践中,让基础能力提升的同时,其他方面的能力也一起成长,这样就能让自己的综合能力更强,更具竞争力。我们会在后面的章节中给出一个人的综合能力有哪些维度,分别对应日常工作中的哪些方面,方便大家结合自己的实际情况来定制自己的成长计划。



4.2.2 降低实践成本

降低实践成本有两层含义。


一是在微观视角下,降低具体做某件事情的成本。降低成本往往意味着改良过去的做事方式,提升技术水平,通过更高的标准来让人不断进步。


二是在宏观视角下,降低整体实践过程的成本。利用可以利用的各种客观条件,降低个人成长过程中的试错成本,从而降低成长本身的时间成本。


降低实践成本与提升实践效率一样,都是针对大家习以为常的现状提出改进的大方向,设定更高的目标,从而让过去做事的过程变成驱动个体成长的过程,这里不再针对降低实践成本进行赘述。



4.3 提升价值及其评价

提升价值既是从客观上创造更多的价值,也是扩大价值影响力,从而让主观评价更高、个人更被群体认可。“价值的提升”是“评价更高”的本质,“评价更高”是“价值提升”的现象。我们既要重视价值本身的提升,也要重视评价体系对价值的正向或负向的影响。在人的成长过程中,本质与现象都需要关注并且投入精力去做改善。


4.3.1 围绕“价值的创造与交换”的全生命周期提升价值

结合本文提到的价值创造和交换过程来看,价值的创造过程在客观上决定了价值本身的大小,而价值的交换过程决定了价值的评价结果。所以个人想要让某个群体觉得他成长了,那么在一方面要在做事上下功夫,做出更好的结果,另外一方面则要确保做出的结果被目标群体认可。以研发人员为例,既要在技术领域能够攻克技术难关、完成业务需求开发,也需要让自己做的事情被主管、合作伙伴、客户认可,获得他们的积极评价。所以在研发过程中一方面要通过技术创新降低业务成本,日常工作中提升研发效率,确保产出的质量,这就是在客观上做出更高的结果;另一方面要让自己做的事情被协作方认可,就要分析自己对协作方的价值是什么,自己做的事情解决了他们哪些问题,在做出结果之后(创造价值),要和协作方做好同步沟通(营销),让他们后续有更重要的合作时来找你(销售),在完成需求上线后持续跟进,不断改进提升从而做出对业务的更积极的影响(持续交付),最终协作方一定会在关键项目中优先考虑找你合作(价值持续流转)。价值流转的过程环节众多,其中一环出问题,极有可能影响目标群体对客观价值的判断,从而让价值的主观判断低于实际价值,所以我们要避免这种情况出现。有的人常常说,我技术能力特别好,但是协作方每次合作都抱怨不愿意跟我配合——那就要复盘你对协作方的价值流转过程中哪个环节出了问题,是你做了很多对他们有价值的事情但是没有表述清楚,导致他们不知道(这属于“营销”出了问题),还是你每次承诺要做好的事情结果都办砸了所以他们惧怕与你合作(这是价值交付出了问题),总之经过复盘并且改进以后,才能让对方觉得你“成长”了。还有的人说我辛辛苦苦做一年,事情做的非常棒,但是晋升过程就是不如那些会说的——这个场景也同样需要沿着价值的创造过程和价值流转过程进行一个环节一个环节地复盘和改进,从而才能让组织觉得你有成长。读者如果现在已经感觉到了自己进入了某种瓶颈,那么就沿着价值创造与交换的所有环节去做盘点,分析自己是不是在那个环节有问题,着重优先解决瓶颈环节就能带来自己以及目标群体认可的成长。


4.3.2 识别创建价值的模式,做模式升级

从创造价值的模式来看,想要让自己成长,还可以通过升级自己创造价值的模式来完成。过去只负责一件事情的一个环节,是否能通过能力的提升来负责整件事情;过去只能负责一件事情,是否能够通过能力的提升将这个事情的上下游事情也负责起来;过去只能单枪匹马单兵作战,是否能够通过能力的提升来带领别人一起做事;过去带领团队做事,是否能够通过能力的提升来完成跨团队的协同作战。创造价值的模式的发生变化,有所提升时,创造的价值也往往更大,更容易被周围的人感知到你成长。所以读者可以仔细分析一下自己当前创造价值的模式是什么,是否可以依靠过往的积累来转变创造价值的模式,从低层次提升到高层次,从低效率提升为高效率。



五、实践案例:如何培养团队成员,构建团队成员的成长路线图

基于以上理论分析,本文作者进行了较长时间(团队正式员工大约2-3年,外包员工大概1年-1年半)的实践,在实践过程中不断调整方式方法,最终总结了行之有效的实际操作方法,本章节就把这些方法分享出来。


具体案例背景如下:

  1. 研发团队既有原厂员工,也有外包员工
  2. 团队成员中既有刚毕业的实习生,也有工作三年以内的初级工程师,也有工作十年以上的技术专家
  3. 处于不同职业生涯阶段的人核心利益诉求不同
  4. 处于不同职业生涯阶段的人工作内容和模式不同
  5. 处于不同职业生涯阶段的人需要成长的维度也不同


所以作者在团队管理方面面临的挑战有以下几点:

  1. 如何让水平差异巨大的团队成员产出一致的、高标准的业务结果?
  2. 如何通过团队管理工作激发出不同类型、不同职业生涯阶段的员工主动性和创造力?
  3. 如何让成长路线差异巨大的不同的团队成员在业务上具有相同的向心力,让业务发展惠及每个人,也让每个人都为业务发展做出自己的贡献?


上面这些问题是综合性的问题,想要解决这些问题,需要在业务、技术、团队、个人特长和兴趣几方面多维度着手进行调整。虽然上面的背景中介绍了团队成员呈现出一定的差异性,这些差异存在于多个方面,看似无法解决,但是事实上通过沟通和观察发现,大多数的团队成员作为技术人员,都有一个共性,就是对于个人成长的渴望都是相同的。同时对于团队而言,员工个人能力的提升也对生产效率和质量有积极影响,所以在“组织管理——团队成员培养”层面做出恰当的实践就是解决上述问题的必然途径了。接下来就着重讲解作者在实践层面做了哪些事情来满足团队成员的成长诉求,指引并帮助大家成长。



5.1 明确个人职业发展路线图


5.1.1 一对一沟通结合问卷调查,明确团队成员的职业发展目标

具体问卷包含以下几个方面的问题:

  • 职业化素养
    • 目的:了解员工目前基础职业素养现状
    • 作用:用于评估员工是否需要在职业化方面加强培养
  • 基础专业能力
    • 目的:了解员工目前基础专业能力现状
    • 作用:用于评估员工是否需要在基础专业能力方面加强培养,明确后续培养计划的重点
  • 员工优劣势评估
    • 目的:了解员工自身能力领域分布情况,擅长哪类事情,不擅长哪类事情
    • 作用:用于了解员工能力分布领域的现状,评估员工适合做哪方面的工作,避免分配员工不擅长的领域而造成资源与业务错配,最终服务于激发员工自身对业务的兴趣、认可和价值感。
  • 员工潜力评估
    • 目的:了解员工成长意愿、员工未来成长空间、员工未来突破现有瓶颈的可能性
    • 作用:用于判断员工是否值得培养,确定培养该员工需要投入多少精力
  • 员工认知能力评估
    • 目的:了解员工对工作中常遇到的事物的看法和决策偏好
    • 作用:用于评估员工当前阶段在认知层面是否需要提升培养

以下给出作者本人在团队内部实践过程中,形成的几份相互配合的调查问卷,如下图所示(对具体问卷内容感兴趣的可以联系作者索取):

image.png

图7 员工基本情况调查问卷


5.1.2 结合个人调研情况和喜好及优劣势,明确个人职业发展方向选择

特意强调:以下几个方向讨论的范围是研发团队,选择方向的主体是研发人员,而非综合业务团队,因此第二个“做业务”、第三个“做综合管理”都脱离不开专业技术能力的支撑,也就是都是以“做技术”为前提的。

  • 纯做技术
    • 特点:面对的问题维度聚焦于技术领域,问题多数来源于业务发展过程,对技术深度有较高要求。
    • 要求:掌握对应的专业知识,能够静心深入地研究技术疑难问题,需要较高的专注力
  • 做业务
    • 特点:面对的问题维度多,对人员综合能力要求高,与人协作占比大,对业务理解能力有较高要求。
    • 要求:在对技术能力有要求的同时更强调综合能力,在专业技术做好的基础上,愿意与人在非技术领域相关工作中开展深入协作,同时掌握看清事物本质的能力,掌握将业务抽象为技术体系语言、模型的方法论
  • 做综合管理
    • 特点:在技术、业务维度之上,新增了团队管理维度,并且为团队发展方向(即做什么业务,做到什么程度,怎么做)负责
    • 要求:具备技术能力、业务能力的基础上,能够履行组织赋予管理者角色的工作职责,协作模式更复杂,对上对下对平级对上下游都需要有能力来较好地完成对应场景的协作工作,释放团队成员的成长潜力,提升员工的工作产出价值。



5.1.3 结合员工基础调研问卷和职业发展方向来创建个人职业发展路线图

职业发展路线图是一个员工在职场内的长期发展指引。职业发展路线图定义了员工期望自己在什么时间达到什么样的职业成就,相当于个人的发展愿景的拆解。大多数研发人员在毕业以后都会想象自己未来会成为一个技术大牛,但是这种想象不是具体的、可以引导个人能力发展的大图。我们需要设定职业生涯目标之后按照阶段进行拆解,并且要认识到成长的艰难,合理预估每个阶段可能会耗费的时间,同时需要继续拆解每个阶段需要掌握什么样的知识、进行什么样的实践、做出什么样的复盘和总结。其次要认识到事物是发展的,要以发展的眼光看待个人职业发展路线图,随着自身认知和能力的提升,及时调整职业发展路线图,避免原本应该起到指引作用的它在未来限制个人成长。我们以一个信息专业的普通毕业生为例,给出他可能的职业发展路线图(注意,这是一般规律下的职业发展路线图,不讨论特殊情况,比如有人会转行,有人去做测试,有人转做产品经理等等):

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图8 一般软件研发人员职业发展路线图



5.2 构建个人能力模型大图

明确个人职业发展路线图只是走出了万里长征的第一步,明确了自己的期望,但是接下来每个阶段应该如何成长,仍然是未知的,需要理清楚的。所以需要读者自己或者团队管理者来帮助团队成员完成他自己的个人能力模型大图,用来彻底了解自己目前的真实水平。这里我们不再讲太多理论性的东西,直接给出一个信息技术专业从事业务开发的研发人员能力模型大图,具体如下:

image.png

图9 个人能力模型大图


为什么一个软件研发人员的能力模型会包含这些维度?答案也很简单(对于看完本文全部内容的读者来说是简单的),就是:

a. 要围绕人的价值模型构建人的能力模型。就是如果你的价值是做软件研发,那就围绕“通过软件研发来创造价值”这个过程来构建自己的能力模型,而不是围绕 “画画”或“唱歌”来构建自己的能力模型。

b. 围绕人的成长模型构建人的能力模型。就是要结合个人职业生涯的发展情况,来针对性地构建能力模型,更直白一些,就是围绕“更高层次的价值创造模式” 来构建自己的能力模型,而不是把“10岁的时候能一口气跳30下跳绳” 作为自己能力模型的核心。

c. 要以价值的维度来分维度构建个人能力模型,即价值包含哪些维度,则个人能力模型需要有与之相匹配的维度。

d. 要认识到个人不同发展阶段的能力侧重点不同,即个人能力模型是分阶段的,而不是一成不变的。

e. 认识到不同的能力属于不同的层次。


对于大多数人而言,在个人能力模型中,要分成两个大类,一类是需要自己阅读来提升的,比如各种专业基础技术知识、各种技术原理和理论;另一类是可以结合业务需求进行实践进行提升的,比如分布式系统中常见的各种中间件的应用、基于业务场景的技术架构设计、业务开发过程中的业务建模方法论等。很多人会走入“成长的误区”,把太多精力放在了“学习知识”上,不管自己是不是做数据库研发工作的,都要死记硬背各种数据库底层技术原理,而忘记把精力分出来提升和自己主职工作有关的技术实践上,最后看起来每天都在“学习”,可是过几天过几个月都忘得一干二净了。所以要避免进入这种误区,一方面要学习各种知识和理论,同时另一方面要紧紧围绕自己的个人能力模型来进行实践。

在经过评估得出自己的情况以后,就能知道自己哪方面尚有欠缺,哪方面是优势已经达标甚至超过了当前层次的水平,就能比较客观地得出自己的能力模型。下面给出我当前团队目前在使用的个人能力模型评估表,供大家参考,内容较多,只放出一部分,如下图所示:

image.png

图10 个人能力模型评估表



5.3 结合职业发展路线图与个人能力模型构建个人成长路线图

在得出自己的能力模型之后,再结合个人职业发展路线图,就知道当前阶段哪些维度的能力需要加强,下一个阶段哪个维度的能力是重点,需要提前学习相关的理论知识来提升认知,最终就能把职业发展路线图变成可被执行的、细化后的个人成长路线图。个人成长路线图一般以一年为1期,每3个月为一个小的阶段,来体系化地推进自己的多维度的成长目标,以本人团队中一个同学半年尺度的成长路线图为例,具体如下图所示:

image.png

图11 成长路线图



注意,此时的成长路线图仍然是规划层面,还没到执行层面,同时读者可以对比该同学的个人成长路线图和本文上面提到的个人能力模型的差异,即:成长路线图是结合个人职业发展规划和个人现阶段能力评估的结果,找出自己在未来半年内想要重点成长的维度,以脑图的形式呈现出来,对接下来的工作做指引



5.4 依托业务需求+技术命题设定个人成长里程碑

在完成了职业发展路线图、个人能力大图、个人成长路线图以后,相当于走出了第二步,完成了计划和个人情况的摸底,剩下的最后一步,也是最关键的一步,就是结合业务发展,把这些“虚”的规划变成真正的执行,让个人成长和业务发展相辅相成。具体操作办法如下:

  1. 由正式员工带领外包员工进行业务需求分析,除了了解业务需求和逻辑之外,还要提出需求背后的技术命题是什么。这个技术命题可能是未来业务发展壮大业务规模急速膨胀所带来的系统性能的挑战,也可能是核心业务对资金准确性、系统响应时效的高要求带来的挑战,也可能是大批量数据处理的成本压缩带来的技术方案的创新带来的挑战,也可能是跨BU项目协同方面带来的项目管理方面的挑战,总之这些技术命题直指业务背后所暗含的本质和关键挑战。
  2. 结合技术命题的情况选择合适的人选来完成对应业务需求的开发工作。在做技术命题和人员匹配时,结合团队人员的成长路线图、成员负责的业务域、成员现阶段实际情况等综合考虑。
  3. 将业务需求纳入项目管理中,将技术命题纳入个人成长里程碑中,研发侧对业务需求的开发实行双轨制跟进。 这一步是把业务发展和个人成长结合的保障性措施,即有助于研发人员成长的、决定了业务需求关键挑战的这些技术命题,不再糅合到业务需求的项目管理中,而是单独专线跟进,与业务需求排期对齐,确保在组织协作机制和流程上来把事情落实到位。又由于技术命题的重要性,这么做同时也是在组织制度和研发流程上,确保了“一次性把事情做对”的组织文化可以被实际落地,避免了一线研发人员由于所谓的“赶排期、压力大”而把业务需求背后的关键技术问题忽视掉导致未来引起更大的问题。
  4. 在技术方案设计及评审阶段,需求承接人需要对技术命题做出分析和解答,以此为基础讲清楚当前需求的技术方案细节,即:把技术命题的分析、详细设计、评审融入研发流程中,由TL、有经验的架构师、一线编码员工共同完成这个环节,在完成业务需求的同时,让一线研发人员把技术问题吃透。
  5. 业务迭代周期进入尾声后,总结复盘在本迭代中实践过程中的得失,除了业务方面需要复盘以外,技术侧还需要结合个人实际情况完成技术命题落地情况的复盘以及个人对技术命题实践总结,由此环节进行收尾,完成个人成长里程碑。


随着业务的发展,不断重复1-5的过程,让业务开发人员在完成业务需求的同时,不断积累并完成自己个人成长里程碑,从而到年度回顾的时候,再次评估个人能力模型是否在需要成长的维度上有了真正的成长。


目前团队在进行完整的实践并且持续了几轮迭代,对于正式员工而言,提炼业务需求背后的技术命题也锻炼了大家直指问题本质的能力,开阔了技术视野,让他们在埋头苦干的同时做到了在技术领域抬头看路;对于外包员工而言,在进行业务需求开发的同时深入研究并实际实践技术命题,切实提升了他们的业务开发能力和技术能力,对于提升团队产出质量、提升团队成员归属感、增加工作积极性等方面都有非常明显的正向变化。下面给出团队中某个同学的“个人成长里程碑”(属于个人成长路线图的实际载体)以及其中某次业务需求迭代中包含的“技术命题”,如下图所示(涉及隐私及数据安全,已打码):

image.png

图12 个人成长里程碑及技术命题


以上就是结合“人成长的本质”相关的理论,所进行的完整的实践案例,希望对一线研发同学的自我成长以及管理者团队成员培养工作有一定的启发作用。



六、 总结

首先,作者把文章中讲的理论概念,使用一张图来做抽象概括,方便大家看到整体文章的核心概念之间的关系,具体如下:

image.png

图13 文章核心概念抽象总结



其次,我们在本文背景部分,提出了几类人在不同职业生涯阶段所面临的因成长而起的困扰,其实本文正文中其实已经给出了答案,这里再简单总结一下:

  1. 在《1.1 新人的选择困局》中所提到的问题,其实就是因为出入职场的新人没有好的方法、没有人协助来建立起职业发展路线图引起的,所以解法就是多向行业前辈收集必要的信息,然后按照本文实践案例中介绍的方式构建个人职业发展路线图即可。
  2. 在《1.2 高人才密度环境下普通员工的成长效率困局》中所提到的核心问题,其实就是因为大家在职场中的成长过程太“按部就班”了,一定要“吃一堑长一智”才能成长。其实普通一线业务开发人员更需要“并行地”提升个人能力,缩短 “认知——实践——总结——认知提升——实践提升”这个过程,带着理论、方法论去实践,把最耗时的部分时间压缩。并且及时为“升级创造价值的模式”而做铺垫,同时结合第五章的案例中介绍的实操办法来把个人成长和业务开发过程结合起来,这样就能提高成长效率,和“天赋党”、“经验党”、“嫡系党”一较高下。
  3. 在《1.3 业务发展和个人成长的二元对立困局》中所说的问题,其实就是因为没有合适的方法把业务和个人成长结合起来的缘故,所以读者可以参考案例中介绍的方式,自己来分析业务需求背后的技术命题,并用技术命题的解决来让业务需求开发的过程含金量更高,问题解决的也更彻底。
  4. 在《1.4 中年打工人低费效比引发的职场生涯终结困局》中所说的问题,其实就是需要大家在不同的职业生涯阶段用不同的方式创造价值,也就是需要升级自己创造价值的模式,而价值创造的模式的升级并不是一蹴而就的,所以需要大家提前布局,并且有意识地结合那些“更高层次的价值创造模式”对人的能力要求,来提升个人能力。
  5. 在《1.5 管理者的PUA困局》中提到的问题,其实就是管理者需要在成员培养方面结合理论知识来进行有效的、高效的引导和培养,可以直接参考第五章中的实践案例,结合读者自己团队的实际情况,真心诚意地深度参与到团队成员个人成长的过程中,那么员工肯定会感知到你的良苦用心,知道你不是在画饼,知道你是在为他的成长负责,所以就不会再认为你的管理动作是PUA了。


再次,需要着重强调:道路是曲折的,前途是光明的。我们自己要充分认识到成长的艰难和曲折,同时更要认识到掌握合理科学的成长方法论并且实践之后,那么个人的成长是必然的。希望每个渴望成长的人不要遇到困难就轻言放弃。


最后,一定要重视认知提升,同时不忘将其和实践相结合。本文作者该系列文章写了很多篇,有些文章比较长,并且偏理论,很多人会觉得过于偏重理论就不愿意细看,觉得“你说的道理我都懂”。可是如果不把来龙去脉讲清楚、不把实践依赖的理论依据说明白,直接分享所谓的最佳实践的“干货”案例,读者读完文章以后只能做到“我知道有人这样做”,却无法做到“我知道他为什么这么做”,更无法判断“他这么做是不是对的,是不是好的,是不是有效的,是不是高效的”,也就更难做到把所谓的“最佳实践案例”恰如其分地应用在自己面对的问题中,自然也就无从谈起“它山之石可以攻玉”了。那么,这样的所谓的“干货”除了让大家照着模仿以外,真的能对大家产生更深远的帮助吗?我们常常说“知其然,更要知其所以然”,可是很多人期望看到事物的本质,却不愿意阅读相关的理论,更不愿意动手试试,错把“知道”当做“懂了”,错把“听过、见过”当做“做到了”,这其实就是大多数人成长路上的最大的绊脚石。认知不提升,实践效率就会低,实践效率低,成长就比他人慢,因果循环自食其果——期望有缘人多看、多思考、多分析、多讨论、多实践,从而找到适合自己的成长之路;至于无缘之人,大家彼此放过,相忘于江湖罢。

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